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칼럼

‘TEAM KOREA ODA ’를 통한 한국 ODA 경쟁력 제고

‘TEAM KOREA ODA ’를 통한 한국 ODA 경쟁력 제고 대표이미지
  • 일자 2020년 04월 09일
  • 주관경제·인문사회연구회
  • 연구자박재신 한국국제협력단 이사

핵심요약

  • ODA의 분절화로 인한 비효율성
  • 분절화 극복을 위한 정부와 기관의 노력
  • 시행기관 주도의 노력
  • ‘TEAM KOREA ODA’를 통한 협업 지속

주요내용

박재신 이사


박재신 한국국제협력단 이사


한국은 반세기 만에 원조 수원국에서 공여국으로 탈바꿈한 세계 유일의 국가이자, 지난 2010OECD 개발원조위원회(Development 

Assistance Committee, DAC)’에 가입한 주요공여국 중 하나이다. 2018년도 기준 지원액은 약 25천억 원으로서, 29DAC 회원국 중 15위에 해당하는 규모의 원조를 집행하였다. 금액 규모로나, 국민소득(GNI) 대비 ODA 비율(0.15%) 면에서, 서구·일본 등 소위 전통 공여국과 비교하면 아직 큰 손은 아니다. 그러나 국제 원조 커뮤니티에서 한국이 차지하는 위상과 역할은 10여 년 전과 비교하면 괄목상대하게 달라진 것이 사실이다.

 

ODA의 분절화로 인한 비효율성

지속적으로 늘어나는 한국 ODA 규모와 더불어 그 수행체계와 성과에 대한 국내·외의 관심도 점차 커지고 있는데, 이때 빠짐없이 언급되는 것이 바로 ‘ODA 분절화문제이다. 한국 정부의 총 ODA 예산은 201419천억 원에서 201932천억 원으로 약 68% 증가하였는데, 같은 기간 ODA를 집행하는 시행기관의 수도 28개에서 41개로 크게 늘어났다. 원조 집행기관의 수가 이처럼 늘어난 것은 행정 비용과 효율성 측면에서 우려스러운 일이며 시급한 개선이 필요하다는 지적이 많다.

일례로 OECD DAC는 매년 5~6개 회원국을 대상으로 원조 성과에 대한 동료 검토(Peer Review)를 실시하는데, 2012년과 2017년 한국에 대한 두 차례의 동료검토에서 공히 ODA 집행의 분절화 문제에 대한 개선을 권고한 바 있다.

한정된 예산을 많은 수의 기관들이 집행하는 분절화가 초래하는 문제는 크게 분절적 원조자금 유입, 분절적 원조 집행 관리, 분절적 원조 평가 등으로 나눌 수 있다. 첫째, 기관별 원조자금의 소액화로 효과적인 원조사업의 기획과 집행이 어려워진다. 둘째, ‘범위의 불경제가 발생한다. 가령 1명이 2개의 유사사업을 관리하면 더 효율적임에도 불구하고 2명이 각각의 사업을 관리함으로써, 인력·절차 등 관리비용이 늘어난다. 셋째, 각각의 사업과 기관을 별도로 평가함으로써 비용증가뿐 아니라, 평가 방법과 기준의 일관성이 저하되고 궁극적으로 평가결과에 대한 신뢰성이 약화될 수 있다.

 

분절화 극복을 위한 정부와 기관의 노력

원조 분절화 문제는 사실 어느 공여국에서라도 일어날 수 있는 문제이지만, 한국과 같이 원조 규모가 상대적으로 작고 원조 공여의 역사가 짧은 신흥공여국에는 그 심각성과 폐해가 더 클 수밖에 없다. 따라서 정부는 분절화 문제를 개선하기 위해 여러 가지 노력을 기울이고 있다. 정부는 그 일환으로 국무총리를 위원장으로 하는 우리나라 최고위 ODA 심의·의결 기구인 국제개발협력위원회를 설치하여 ODA 효과성 제고를 도모하고 있다. 무상 원조의 주관부처인 외교부 역시 무상원조관계기관협의회를 개최하여 ODA 사업 간 중복방지 및 연계성 강화를 위해 노력하고 있다.


시행기관 주도의 노력

ODA 시행기관 차원에서도 정부의 연계융합 기조에 발맞추어 개별 ODA 기관 간 수시 또는 정례 협의를 통해 사업 간 연계 또는 융합사업 발굴 등 효과성 제고를 위한 노력을 기울이고 있다. 201812월에 출범한 국제개발협력사업협의회(이하 국사협)’가 좋은 예이다. 국사협은 화학적 융합 ODA와 상향적(bottom-up) 융합 ODA를 도모한다. 정부 주도의 연계·조정 노력은 다양한 기관들이 각각 발굴하여 추진하는 사업들을 사후적으로 모아 (중복요소를 제거하거나) 연계점을 찾는 물리적 융합이자, 하향식(top-down) 융합이다. 반면, 국사협은 사업발굴을 위한 공동 기획조사를 통해 최상의 사업효과를 거두기 위한 각 기관의 역할을 찾는다는 점에서 화학적 융합이며, 시행기관들 주도로 ODA 사업의 연계성을 만들어가는 상향적 융합이기도 하다.

화학적 융합 과정은 이렇다. KOICAODA 사업 추진경험과 현장 네트워크를 타 기관들의 분야 전문성과 결합하여 공동으로 신규사업을 기획한다. 현지 합동조사를 통해 타당성을 확인하고, 사업계획을 구체화한다. 필요하면 수출입은행(EDCF)의 유상원조를 결합하여 대규모 인프라 사업도 추진할 수 있다.

단지 여러 기관이 모여 함께 공동조사를 실시하는 것만으로, 좋은 융합사업의 기획을 담보할 수 없다. 융합사업은 각 기관이 단독으로 사업을 발굴하는 것보다 통상 그 사업의 규모나 범위가 넓고, 기획에 참여하는 이해관계자가 다양하기 때문에 명확한 기획 방향과 목표를 설정하지 않으면 자칫 형식만 융합일뿐 실제로는 개별 사업요소의 모음에 그칠 위험성도 있다.

따라서 국사협을 통한 융합은 단순히 사업기획의 융합만이 아닌, 사업 분야와 대상지(공간)의 융합, 그리고 각 기관이 지닌 다양한 사업 수단과 재원을 사업 내용에 맞게 적절히 동원하는 사업수단의 융합을 지향한다. 구조적 융합과 내용적 융합을 포괄하는 사업기획인 것이다.

일례로 KOICA, 서울교통공사, 수출입은행이 국사협을 통해 함께 기획한 A국의 철도인력 역량강화 사업을 보자. 이 사업은 노후화된 긴 선로를 보유한 A국의 철도 운영인력 교육 실시, 현대화된 철도 신호시스템의 시범 도입, EDCF 차관을 통한 대규모 철도 인프라 구축 등의 사업요소를 담고 있다. 이 사업을 통해 우리 기업이 기술, 인프라 사업에 참여하여 현지 철도시장에 진출할 수 있도록 지원할 계획이다. 개별 기관의 목표가 아닌 ‘TEAM KOREA’로서의 공동 목표 달성을 위해 ODA 사업을 추진하게 되는 것이다.

 

‘TEAM KOREA ODA’를 통한 협업 지속

국사협을 통한 시행기관 간 융합 ODA 추진 및 ‘TEAM KOREA’로서의 활동은 올해가 사실상 그 첫해이다. 융합사업 추진의 실제 성과를 논하려면 앞으로 얼마간의 시간이 더 필요할 것이다. ODA 사업은 예측하기 어려운 리스크가 다양하게 존재한다. 초반 사업기획이 아무리 훌륭해도 성공적인 결과를 장담할 수 없는 것도 그 때문이다. 그러나 바로 그 예측 불가능성 때문에 ODA 사업을 수행함에 있어 철저한 기획과 팀워크가 무엇보다 중요하다. 개성 강한 선수들이 한 팀으로 모여 단순히 각자의 일을 하는 것(Co-Operation)이 아니라, 공동의 목표 달성을 위해 유기적으로 협업(Collaboration)할 때, 선수들의 강한 개성과 다양성은 오히려 강점으로 작용한다. 지속적인 융합 노력과 기관 간의 협업을 통해 ‘ODA 분절화가 극복되고 한국 ODA의 효과성과 경쟁력이 한 단계 높아질 수 있기를 기대한다.

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